Organisaties over de hele wereld hebben onderzocht hoe de toekomst van het werk er voor hen uitziet. Voor velen was dit een heroverweging van hoe ze werken om hun prioriteiten sneller, gemakkelijker en goedkoper te realiseren door te investeren in productiviteitssuites zoals Microsoft 365.

Snelle technologische vooruitgang heeft ervoor gezorgd dat alle beslissingen eenvoudiger, sneller en impactvoller zijn, ongeacht of die beslissingen goed of slecht zijn geweest. Het meeste profiteren van productiviteitsinvesteringen is echter sterk afhankelijk van hoe nieuwe manieren van werken worden geïntegreerd in de organisatie. Technologie is slechts een hulpmiddel; het is wat we ermee doen dat bepaalt of het de cultuur van organisaties helpt of schaadt. 

Wat betekent het om productief te zijn in de toekomst?

Mensen hebben altijd een talent gehad voor het opnieuw definiëren van processen om onze capaciteiten te verbeteren en ons potentieel uit te breiden. We hebben transport- en productieprocessen getransformeerd met de innovatie van de stoommachine. Vervolgens kwam elektriciteit, die het tijdperk van moderne energiebronnen, evenals de microprocessor, inluidde.

Tijdens het tijdperk van massaproductie gaven werkgevers prioriteit aan efficiëntie boven een gevoel van betrokkenheid bij werknemers. Productiviteit werd gedefinieerd als de verhouding tussen output en inputs, of het nu om arbeid of kapitaal ging. Het ging om het verlagen van de kosten en het vergroten van de waarde. Dat is niet wat we bedoelen met de productiviteit in dit artikel.

In de vierde industriële revolutie fuseert technologie onze fysieke, digitale en biologische realiteit, waardoor economieën en industrieën drastisch veranderen. Dit verandert fundamenteel de manier waarop mensen leven en waarop organisaties concurreren, maar het echt goed gebruik maken van deze kansen vereist actie van leiders. Het vereist een nieuw begrip van de productiviteit.

Wat is productiviteit 4.0?

In een tijdperk van massaproductie stond efficiëntie boven de betrokkenheid van medewerkers. Tegenwoordig vereist ons werk dat we onze beste ‘cognitieve’ en ‘emotionele’ kanten laten zien om te redeneren en goede beslissingen te nemen. Studies tonen aan dat het mogelijk maken van werknemers om een dieper gevoel van doelgerichtheid te bereiken dan betaald werk, ook leidt tot meer succes bij het behalen van bedrijfsresultaten. Banen vereisen cognitieve vaardigheden, zoals kritisch denken en probleemoplossing, maar ook zachte vaardigheden zoals empathie en samenwerking. Ons werk vereist dat we gezamenlijk handelen, in plaats van in een silo, om grote beslissingen te nemen. Om de kracht van teamwerk te benutten en de creativiteit en behendigheid van medewerkers te bevorderen, is er een dringende behoefte aan leiders om mensen centraal te stellen, hen in staat te stellen verbinding te maken, samen te werken en op de werkplek te communiceren. Werkomgevingen moeten hierop worden ontworpen.

Het maximaliseren van de aandacht is een andere belangrijke uitdaging. Aangezien informatie gedijt in verschillende formaten en op meerdere apparaten – van desktops tot smartphones en wearables – is het gemakkelijk om onze focus in verschillende richtingen te trekken. Leiders moeten nadenken over hoe zij medewerkers machtigen door op het juiste moment toegang tot de juiste tools te bieden.

De zogenaamde olifant in de kamer: technologie alleen is niet de oplossing.

Het oplossen van het ’technologieprobleem’

Elke organisatie bestaat voor een doel. Om deze doelen te bereiken, zijn organisaties onderverdeeld in gespecialiseerde afdelingen. Hoewel deze scheiding kan zorgen voor focus, veroorzaakt het ook problemen als groepen in hun opdrachten worden geïsoleerd.

Afdelingen raken ook geïsoleerd in hun IT-strategieën. Terwijl ze individuele doelen en missies proberen te voltooien, benaderen ze individueel  de IT-afdeling wanneer ze oplossingen zoeken voor hun problemen. Dit resulteert in een mismatch van technologie die geen integratiemogelijkheden heeft met de rest van de organisatie. Bovendien doen de oplossingen niet altijd wat de werknemers verwachten en kunnen er aanzienlijke verschillen zijn tussen verwachte en feitelijke resultaten.

Deze uitlijning kan verschillende oorzaken hebben:

• Afdelingen begrepen niet volledig wat ze nodig hadden
• IT heeft de vereisten verkeerd begrepen
• De behoeften van de afdeling zijn geëvolueerd

Deze mismatch van verwachtingen en realiteit kan een slechte smaak achterlaten. In plaats van de technologie als positief te beschouwen, zullen afdelingen het als een probleem zien en zelfs de aandacht verliezen op de zakelijke uitdaging die ze hoopten aan te pakken. Deze verandering van focus van de technologie die wordt gezien als een enabler, tot een blocker staat bekend als ‘goal displacement’.

Om goal displacement aan te pakken, moeten twee acties worden ondernomen:

1. Begin met het terugbrengen van de focus naar het daadwerkelijke probleem/uitdaging en de organisatiedoelen en -missies die ze belemmeren.
2. Afdelingen moeten oplossingen ontwerpen en de tekortkomingen in hun bedrijfsprocessen aanpakken, zodat werknemers hun rollen beter kunnen vervullen en hun verantwoordelijkheden kunnen beheren.  Identificeer vervolgens het juiste gedrag dat de medewerkers moeten laten zien en pas daarna de juiste technologieën toe om ervoor te zorgen dat die oplossing sneller en eenvoudiger kan worden geïmplementeerd.

Zodra IT-hulpmiddelen zijn ontwikkeld om aandachtspunten aan te pakken, kan de organisatie werken aan de implementatie van deze oplossingen, waardoor nieuwe en effectievere manieren van werken worden gecreëerd.

De technologische overgang beheren

Bedrijven nemen de leiding over de veranderingen die worden veroorzaakt door de snelle, technologiegedreven evolutie van alle industrieën. Medewerkers aanmoedigen om te begrijpen dat verandering de nieuwe norm is en het vermogen van de organisatie om continue verandering te managen aantonen, is een echte test voor haar leiderschap. Organisatorisch leiderschap heeft de verantwoordelijkheid om deze verandering te stimuleren door actief en zichtbaar te zijn en een mindset mogelijk te maken waarbij samenwerking, communicatie en het vermogen om de juiste informatie en mensen te vinden de norm is. Op basis van de ervaring van Microsoft in nauwe samenwerking met bedrijven uit verschillende sectoren, hebben we een aanpak ontwikkeld die onze klanten helpt de kritieke aspecten van de overgang te beheren.

Wat is adoptie?

Het verbeteren van de waarschijnlijkheid van een succesvol initiatief voor werkplekproductiviteit betekent een beter begrip krijgen van de verschillende staten waar organisaties zich tijdens hun adoptiereis in bevinden. In het werk van OfficeGrip met klanten op het gebied van moderne werkplekproductiviteit en hun reis naar het aannemen van nieuwe manieren van werken, hebben we vier fasen gedefinieerd. Organisaties moeten vaak hun trainingsstrategieën voor een Microsoft 365-programma heroverwegen, want het is niet alleen maar een technologische verandering, het is ook een verandering in het gedrag en de denkwijze van de werknemers.

De vier fasen die moeten worden begrepen zijn als volgt:

1. Implementatie: het proces om de technische infrastructuur te implementeren en de oplossing beschikbaar te maken voor gebruik. IT-afdelingen hebben vaak de taak om de technologie zo snel mogelijk beschikbaar te maken voor werknemers. Dit vertaalt zich niet altijd in feitelijk gebruik door werknemers, die gewoon op een ochtend aan het werk gaan, hun apparaten inschakelen en nieuwe applicaties bekijken. Ze moeten dan uitzoeken waar ze voor zijn en hoe ze te gebruiken. Dit geldt ook voor alle latere wijzigingen of updates. Vaak wordt er weinig communicatie of training aan werknemers aangeboden en dit betekent vaak dat de mogelijkheid die IT-medewerkers besteden aan tijd en moeite nooit zal worden gebruikt.

2. Gebruik: Medewerkers gebruiken de service die hen ter beschikking wordt gesteld. Het is niet allemaal slecht nieuws. Veel werknemers vinden het leuk om nieuwe technologie en toepassingen te verkennen. Een veelgehoorde tekortkoming is echter dat training door IT vaak niet contextueel is en geen specifieke voorbeelden van scenario’s beschrijft wanneer deze functies en functionaliteiten moeten worden gebruikt. Medewerkers onthouden meestal dingen die hen zullen helpen een probleem op te lossen dat ze nu al hebben in hun workflow, of waarmee ze een kans die ze nog nooit eerder hebben aangewend, gemakkelijk kunnen misbruiken. Binnen een uur na de training zijn mensen gemiddeld 50 procent van de gepresenteerde informatie vergeten en binnen 24 uur zijn ze gemiddeld 70% vergeten.

3. Adoptie: Diep, vaak terugkerend gebruik dat tastbare waarde oplevert voor de medewerkers, een branche en de organisatie. Na verloop van tijd raken mensen in een ritme wanneer ze aan het werk gaan, en deze dingen gebeuren zonder na te denken. We halen vaak onze ochtendkoffie uit hetzelfde café, lopen dezelfde route van de parkeerplaats naar ons bureau of onze kluisjes en als we dan bij onze apparaten komen, beginnen of werkdag door onze e-mails te checken. Dit gedrag is zo ingeburgerd geraakt in onze routine dat we het op de automatische piloot doen.

Gewoonten hebben een enorme impact op de individuele en organisatorische productiviteit, evenals op ons persoonlijke leven. Dit maakt het van fundamenteel belang dat we de juiste gewoonten rond technologie-acceptatie op de werkplek activeren en stimuleren. Adoptie gaat niet over functionaliteiten, maar over gewoontegebruik van nieuwe technologie die tastbare waarde oplevert.

4. Vaardigheid: mensen veranderen hun gedrag en maken gebruik van de volledige oplossing. Hoewel de adoptiefase gericht is op het wijzigen van het gedrag van werknemers, is de vaardigheid erop gericht te zorgen dat medewerkers alle benodigde mogelijkheden kunnen gebruiken om de impact van de Microsoft 365-investering van de organisatie te maximaliseren. Dit omvat het inspecteren van elk aspect van hoe de organisatie haar werk uitvoert, van individuen tot teams en communities, en ook hoe de organisatie met haar klanten, partners en aandeelhouders werkt.

Vakbekwaamheid moet het doel zijn voor elke organisatie, en het wordt op verschillende manieren door elke afdeling bereikt. Organisatorische afdelingen zullen er waarschijnlijk op hun eigen tempo naartoe gaan, recht evenredig met hun verlangen naar verandering.

Tanden poetsen – een oefening in vaardigheid

Tanden poetsen is een voorbeeld van een taak die we allemaal gewoon buiten kantoor uitvoeren. We doen het omdat het tastbare waarde voor ons oplevert: een schone mond, frisse adem, meer vertrouwen, lagere tandheelkundige kosten. Desondanks hoeven de meesten van ons niet twee keer na te denken over het gedrag. Toen we kinderen waren, was het echter een ander verhaal. Proberen om een twee of drie jaar oud te krijgen om hun tanden regelmatig te poetsen kan best een gevecht zijn. We geven ze niet gewoon een tandenborstel en zeggen: ‘Veel succes! Tot over 30 jaar! ‘ We zoeken naar de middelen om hen het juiste, gebruikelijke gedrag aan te nemen: kindvriendelijke tandenborstels, gearomatiseerde tandpasta, misschien foto’s van wat er met hun tanden zou kunnen gebeuren als ze niet poetsen. Niet alleen dat, maar we houden toezicht op hen om ervoor te zorgen dat het werk dat ze doen voldoende is; we zorgen ervoor dat ze blijven poetsen als de klus nog niet is gedaan. Dus waarom geven we onze werknemers soms de technologie en verwachten we dat ze er het beste gebruik van maken zonder hen te helpen ‘goed’ gedrag te ontwikkelen?